刚刚过去的X年，在岁月长河中不过匆匆一瞬，在公司X年发展征途上却镌刻下新的历史标注。一年来，我同班子成员一道，殚思极虑、励精图治，团结带领全体干部员工昂扬奋战、戮力拼搏，完成工程收入X亿元，超额完成某局下达的各项经营管理指标，首次应用EPC模式在X项目旗开得胜，实现了公司发展的历史性跨越。下面，我就X年履职情况向大会作简要述职，请予以审议。
一、把握全局，科学谋划企业战略发展之路
因势而谋，才能谋定后动；顺势而为，才能有效作为。X年，国家大型石油储运工程投资强度与规模处于收缩态势，企业自身又处于战略转型期，我与班子成员经常坐到一起，研判形势趋向，研究发展方略，完成了三大战略布局。一是转型发展布局。我数次向X局长、X书记主动汇报，争取批准我们能以EPC模式承揽X项目；数次赶赴新疆，与X油田领导商洽，创造条件实施EPC项目管理；选派公司副经理担任X项目经理，推动企业加快发展EPC业务。二是巩固市场布局。我先后陪同X局长、X书记前往X油田、X管道公司和X公司，开展质量回访，以及走访X港务局，加强与传统业主的沟通交流，密切跟踪潜在项目信息，持续保持良好的合作关系；拜访X管道公司，争取X支线工程；走访X油田工程有限公司、X石油化工有限公司洽谈合作项目，积极开拓新兴市场；保持与X事业部的密切联系，确保市场信息早获悉、早介入，不断巩固和扩大公司在全局国际工程的市场份额。三是强化管理布局。针对多数项目出现的“高投入、低产出，高产值、低效益”的不良现象，尤其是国内项目出现了大面积亏损，甚至是较为严重的亏损，痛定思痛、果断出击，我提出采取“加强成本管控”、“强化分包管理”、“硬考核硬兑现”等措施，与班子成员共同研究确定将X年定为成本效益年，以提升成本管控能力为抓手，推动公司效益发展。
二、加强领导，突出抓好公司重点工作
企业工作千头万绪，尤其是我们这样以工程为产品的单位，点多线长，作为公司经理，我始终以工程建设为中心，以安全质量为前提，突出重点，抓住关键，为推动公司健康持续发展勤奋努力工作。
一年来，我始终保持与国内外各项目主任、项目经理定期联系，加强对工程建设的总体调度。我先后多次到X、X、X三期等工程施工一线现场办公，了解工程进展和瓶颈要素，积极协调外部事务，着力解决实际困难，每到一处组织与项目班子座谈，强调工程建设首先要确保安全质量万无一失，引导他们认真按照“成本效益年”管理主题活动的要求，全面提升成本管控能力，切实保障项目效益。尤其是X项目，面对局里和国内事业部，我承担着很大压力，也担心首个EPC项目运作面临的各方面风险，直到10月25日全线机械完工后，我和参建将士们一样，心情无比激动。我们以优异的成绩向局里证明了我们也可以做EPC，甚至还可以做的更好。在局刚闭幕的X年三会上，我们还以“加强EPC融合管理，实施新模式卓见成效”这个主题，作了大会发言。从某种程度上讲，我们EPC模式的成功实施，也促动了局对项目管理体制的改革调整，这一贡献值得我们全公司人引以自豪。
不论大会小会，还是到一线督导检查，我讲话中关于安全和质量这两个词的频率始终最高，安全是天，天若塌了，何以支撑我们发展；质量是生命，生命若毁了，我们发展的基础也就毁了，企业的大厦也将轰然倒塌。X年以来，我带头并倡导在各类会议开展安全经验分享，在“X”X管道泄漏爆炸事故后，我及时到安全承包点X，开展安全质量教育与风险隐患排查，我提议要对我们的分包商开展全员安全培训，以提高安全意识和事故防范能力。我非常关注全面展开的质量“两全”活动，要求质量部门要从标准规范的培训宣贯、质量管理在绩效考核中的权重分配、质量管理过程控制、分包商质量管理等四个方面加大管理力度，同时要求对各施工现场检查出来的质量问题进行曝光，要具体到项目和个人，目的不是揭丑，而是要起到警醒作用，来提升我们全员的质量意识。
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