一、关于营业部核心竞争力的思考
有这样一句话，“经纪业务供吃饭，投行业务创品牌，自营业务壮实力”。可见，我们整个公司大部分的利润来源于底下上百家营业部，重要性不言而喻。目前关键问题出在大多数证券营业部能为客户提供的服务非常同质化，差异化不明显，大部分还停留在通道服务水平。
我们的核心竞争力在于要有一个能真正吸引客户的服务体系，这种服务体系除了向客户提供标准化服务项目外，更需要具备提供增值服务的能力，最终通过这种增值服务使客户的财富保值增值。要确立这样的信念：营业部不是在经营产品而是在经营客户，意在经营长期、稳定、拥有大交易量的可持续发展客户。而据我观察，当股市低迷的时候，几乎所有的营业部都喜欢打价格战，出服务牌；当市场回升，相应的措施就会少了很多。这说明我们缺少了一种中长期的战略规划。所以当务之急我们要采取细化客户群的策略，对不同的群体提供不同的服务，依照客户价值贡献率，运用管理学中8020原则，20%的核心客户贡献了80%的利润，抓住核心客户，培养他们的品牌忠诚度，提高增值效益。在当前营业部的竞争中，谁把客户服务做深、做细、做好，谁就会赢得市场，谁就会在激烈的市场竞争中拥有了服务优势。所以我认为可行方法之一是要采用“重点客户负责制”，可以将证券营业部有限的资源优先服务好对营业部最有价值的客户群，并且配备“客户终身制”，使得客户永远归属于其开发者，这样可以使我们的员工和大客户共同构成一个利益共同体，大大提高客户服务的互动性以及员工工作的积极性。
目前的营业部利润来源主要是交易佣金和利差，创新业务比例逐步增强。浮动佣金制使券商之间卷入到前所未有的价格战中，战争的结果最终将会是打到一定程度将无法进行，因为营业部有经营成本的限制，最终还是要靠增值服务吸引客户，提升客户的忠诚度。
二、关……
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有这样一句话，“经纪业务供吃饭，投行业务创品牌，自营业务壮实力”。可见，我们整个公司大部分的利润来源于底下上百家营业部，重要性不言而喻。目前关键问题出在大多数证券营业部能为客户提供的服务非常同质化，差异化不明显，大部分还停留在通道服务水平。
我们的核心竞争力在于要有一个能真正吸引客户的服务体系，这种服务体系除了向客户提供标准化服务项目外，更需要具备提供增值服务的能力，最终通过这种增值服务使客户的财富保值增值。要确立这样的信念：营业部不是在经营产品而是在经营客户，意在经营长期、稳定、拥有大交易量的可持续发展客户。而据我观察，当股市低迷的时候，几乎所有的营业部都喜欢打价格战，出服务牌；当市场回升，相应的措施就会少了很多。这说明我们缺少了一种中长期的战略规划。所以当务之急我们要采取细化客户群的策略，对不同的群体提供不同的服务，依照客户价值贡献率，运用管理学中8020原则，20%的核心客户贡献了80%的利润，抓住核心客户，培养他们的品牌忠诚度，提高增值效益。在当前营业部的竞争中，谁把客户服务做深、做细、做好，谁就会赢得市场，谁就会在激烈的市场竞争中拥有了服务优势。所以我认为可行方法之一是要采用“重点客户负责制”，可以将证券营业部有限的资源优先服务好对营业部最有价值的客户群，并且配备“客户终身制”，使得客户永远归属于其开发者，这样可以使我们的员工和大客户共同构成一个利益共同体，大大提高客户服务的互动性以及员工工作的积极性。
目前的营业部利润来源主要是交易佣金和利差，创新业务比例逐步增强。浮动佣金制使券商之间卷入到前所未有的价格战中，战争的结果最终将会是打到一定程度将无法进行，因为营业部有经营成本的限制，最终还是要靠增值服务吸引客户，提升客户的忠诚度。
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