　　目录/提纲：……

　　1、我们有些公司企业战略缺位，缺乏企业规划，企业竞争力减弱

　　2、对资质和企业的竞争力方面缺乏认识

　　3、区域化的经营局面尚未完全打开

　　4、专业水平不高，品牌意识淡化

　　1、X公司没有进行认真的管理策划

　　2、项目的成本测算，不是管预算或者管经济的副总、总会带队去现场测算

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　　国企公司副总经理在四季度经济活动分析会上的讲话

　　同志们：

　　按照会议安排，我重点把集团公司开展项目管理提升活动检查、督导情况给大家通报一下。上半年来，由我带队，咱们集团公司发展规划部、人力资源部、财务部、物资设备部、项目管理中心、施工技术部、安质部、技术研发中心等相关部门负责人组成了一个检查督导小组;重点选择了X家子(分)公司及XX等项目部，进行一次有关项目管理提升的全面、系统的检查督导。现在，我将检查情况给大家作以通报：

　　第一，检查后基本情况的判断。

　　通过我们检查，我们感觉到今年的项目管理提升活动开展的还是比较普遍。各单位都进行了广泛的宣传、动员、安排、布置，开展了活动。有的单位应该说取得了很好的、显著的成绩。通过抓项目管理提升活动，使咱们各子(分)公司的管理工作得到提升。

　　今天上午，X公司介绍的经验和他们的做法与我们在检查当中发现的亮点很一致，同时，有些单位领导重视，在制度建设、_机构调整、企业发展战略方面开展了一些创新活动，提升了企业的凝聚力、增加了搞好企业的信心。在有些单位，管理中也出现了一些亮点，不管在后进单位还是先进单位都有好多做法值得我们借鉴和推广。比如：X公司建立了项目管理的卡控制度，提出了X条红线，来杜绝项目上的管理失控;X公司制定了一个项目风险_办法，提出了项目的风险红线;X公司对项目策划我感觉做得比较到位，由主要领导带队，在项目开工之前，组织机关相关部门主管生产及经营的领导，在第一线对项目进行详细的调查、认真的研究、精心的策划。在项目运作过程当中，总会计师一年分两次深入项目抓项目经济指标的测算、项目合同的签订，包括他们今天讲到的项目末次计价、劳务队伍分包单价等重大事项，都是总会计师带队现场决定，有效的保证了、促进了项目的正常进行，同时对

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　　今年安排要把房建特级拿上，应该说条件已经基本具备了。企业竞争“人无我有，人有我精”，现在人人都有资质了，现在X局正在办房建特级，今年年底股份公司房建特级将达七至八家。铁路特级有几个局正在做，公路特级除了我们以外，几个局也正在申报，对我们来讲，竞争压力非常大。我们现在水利水电资质没有，其他好多资质也丢掉了。下一步，一个是资质要升级;第二个要拿新资质，要进行补缺。第三个就是用好资质，开发市场。这是我们发展的方向。现在我们X公司因为是分公司没有自己的资质，我们在公路就少一个牌子。再一个，我们水电只是市政环保公司的三级资质;市政环保公司机电安装一级资质也没有好好的发挥作用，这是增强我们企业竞争能力的主要体现。同时，我觉得我们的子(分)公司，特别是大的子公司、综合公司没有在企业的发展上进行很好的规划，像X公司还在有近三十年时间的旧楼里，看着使人感到缺乏一个企业的活力，在人才的留用上也出现很大问题。

　　3、区域化的经营局面尚未完全打开。

　　做得好的单位，比如X公司，地域性公司如X公司，区域化市场做得非常好。但是我们有的公司在有的区域还没有完全打开，需要进一步加强力量。尽管说有的单位在有的区域成立了“分公司”、“办事机构”，但还没有真动起来，特别是分管、主管的副职职能还没有完全发挥。

　　4、专业水平不高，品牌意识淡化。

　　比如：过去我们X公司隧道品牌很厉害、市政环保公司也有自己的品牌等，现在看都在丢失。我们感到特别紧迫感的是X公司的铺架品牌，随着竞争的增加也面临很大困难;上半年揽活只有X亿元，最近连续几个大的铁路铺架标丢标。不是我们不努力，而是市场竞争非常残酷。现在，拥有轨道施工资质的企业已达二十多家，有资质就有了“粮票”，就能吃上饭。X公司要充分认识这一点;我们检查后，X公司面临两大问题：第一个，市场竞争力问题，铺架能不能做下去?第二个，下面分公司活力能否展现出来，应立即由生产型向经营上转变。

　　(二)_与机制方面存在的问题。

　　部分单位机构重叠、层次不清、职责不明。

　　为什么专业公司的精细化管理比较好呢?主要是专业公司结构紧密、层次分明、责任明确、便于考核。在我们大的综合公司来讲，恐怕这种“短期化、随意化”，上项目以上一帮子，项目一干完一走全走，管理短期化、项目短期化，公司管理机构臃肿、运行效率底下。什么叫精细化?走了一圈，问了没几个人答得上来。精细化就是对目标、对责任进行仔细的分解，人人有责任，责任落实到岗位、落实到人人，检查评比、考核兑现、及时纠偏。我们重庆分公司做得比较好，汇报材料要求发展规划部给大家发下去，他们的汇报材料就讲人力资源部做什么事，项目管理部做什么事，物资设备部做什么事，财务部做什么事，将每个部门职责落实到位了，项目最后的效益是非常好的。就是这样，我们这次精细化检查发现：精细化管理就是要通过精心组织、精心策划，把复杂问题简单化，把简单问题程序化，把程序问题定量化，把定量问题信息化。我们现在一说加强管理，又成立好多部门;不但机关部门多，项目上部门更多。比如X项目分部设七八个副职，总工、副经理一大堆，再设十几个部门，没有负责制，职能交叉、管理混乱。我们现在几个比较差的单位：X公司都存在这方面问题。

　　所以，调整机构、调整_、完善机制是我们企业解放生产力、增加企业活力、落实经济责任制，搞好精细化管理的根本。没有_、机制上的重大调整，就无从以谈精细化。管理层次来讲，第一是规范化，第二是精细化。我们现在连规范化都达不到，我到市政环保公司讲，要求分三步走：第一步：先把现在的工作抓好，第二步：反腐败、堵塞管理漏洞;第三步，才是精细化。精细化不是一个品牌，不是大家都能随意去做的事。经济基础决定上层建筑，上层建筑制约经济基础，_机制影响我们管理过程、决定了我们的管理结果。

　　(三)人才流失严重。

　　近两年，流失到集团公司外的人数总共是X人，达到集团公司当年引进人数的两倍多，非常可怕。我们分析了，其中X人是近五年来的大学本科生，占总人数的X%，近三分之二都是。分析原因：就个人来讲，环境艰苦，收入偏低是一方面;最主要的是我们的子(分)公司领导，对学生、对人才不爱护。人才是我们企业的未来，人才战略我们企业发展战略最主要的战略之一。我们每年大学生在西安培训的时候，董事长、总经理或者党委书记等主要领导都要给大家上课，要给讲、宣传X局，但从我们下面来讲，确实没真正尊重人才、使用人才。我在X公司开民主生活会的时候，有领导讲“我们解决了职工反映的热点、难点问题”。我问职工反映的是什么是热点、难点问题?不知道;问有多少无房户?不知道;有多少未婚青年?不知道。非常可怕。我们都是从学生出来的，我们成长离不开X局领导的关怀、重视，离不开大家的帮助和实践的锻炼，后面的学生来是一样的。我们到各地去看都是X局的人，一方面感到非常高兴，另一方面感到确实对不起大家。现在很多项目缺人，这个问题需要重视。

　　(四)全面预算管理活动开展的不彻底，有些还在流于形式。

　　尽管我们作了安排布置，反映问题主要在什么地方?财务部人员尽管把预算做了，但是预算来源的资料没有得到工程部、预算部、安质部等各方面的配合和支持。预算就成了一个虚设，我们到X项目部去检查，应该说X项目部各方面工作做的都非常好，但缺失两大东西：

　　1、X公司没有进行认真的管理策划。项目怎么策划?重点、难点是什么东西?主要盈利点在什么地方?哪个地方是风险源?项目班子怎么组建?队伍怎么组织?哪些活先干，哪些活晚干?哪些项目能赚钱?能赚多少钱?队伍怎么管?设备怎么上?很简单的事情，实际却不是这么来做。项目部按照施工组织设计，将其罗列了一下，之后X公司批复“同意”，这就算把策划书编出来了。

　　2、项目的成本测算，不是管预算或者管经济的副总、总会带队去现场测算。大临能省多少钱，路基能赚多少钱，基本上能算个大概，比如六个点、七个点或者十个点，很简单的事情。X项目开工十个月，责任书仍未签订。我们翻出来一看，测算的基本原则就是按照预算编制原则测算的，数量按照设计数量，单价按照市场调查单价编制，大宗料是按照市场价格编的，消耗量按照定额消耗编制，取费标准按照有关标准编制等等，编下来与降造基本一样。项目编制的全面预算，亏损X%，也是按照这个编的。那还用编 ……