国企公司总经理在2025年职代会上的行政工作报告

　　国企公司总经理在2025年职代会上的行政工作报告

　　各位代表、同志们:

　　现在，由我代表局班子作2025年工作报告。同时，向职工代表大会报告工作情况，请予审议。

　　一、202x年工作回顾

　　过去一年，我们深入学习贯彻党的二十大和二十届三中全会精神，全面落实集团党组年度““七大任务”，以局第七次党代会和“145”深改目标为牵引，积极应对市场变化与风险挑战，完成合同额XX亿元、营业收入XX亿元、利润总额XX亿元，全面实现逆势增长，合同额提前实现“万亿三局”，跃居湖北百强企业首位，获评“中国建造建筑工程品牌企业”，取得了殊为不易的成绩。

　　局属单位争先有为，展现出竞相发展、蓬勃向上的态势。一公司、三公司、二公司、基建投公司合同额进入集团子公司前10，总承包公司、华南公司、西北公司、北京公司、华东公司合同额进入集团直营公司前10，其中一公司、总承包公司分别位居首位。一公司、总承包公司、城投公司、壹品公司利润总额超过XX亿元。总承包公司、华东公司、华南公司、西南公司、国际公司营业收入、利润总额均完成年度目标且同比增长。

　　过去一年，我们重点推进了以下几项工作:

　　(一)着力拓宽业务赛道，营销攻坚实现新突破

　　11个省市合同额位列集团第一,广东省合同额突破XX亿元:西北区域合同额同比增长XX%,月度付款80%以上项目合同额占比提高XX个百分点。一是高端房建稳中向好。机场、医疗、厂房、体育场馆等公建项目合同额同比增长XX%，斩获广东省委党校(21亿元)、昆明长水机场(59亿元)、成都京东方(47亿元等重大项目。二是基础设施增长迅猛。完成合同额XX亿元，同比增长XX%，其中线性工程XX亿元，同比增长XX%，公路业务合同额位列集团第一。斩获沈阳地铁10号线(45亿元)、江西弋南高速(48亿元)、大连长海大桥(12亿元)等重大工程。三是投资运营逆势上扬。地产业务实现一线城市全覆盖，新增土地储备货值XX亿元，同比增长XX%,拿地规模位居全国第7;销售额XX亿元，销售规模保持全国前20强。综合投资带动自营建安合同额XX亿元，位居各工程局首位，中标扬州大运河项目(80亿元)等重点工程。壹品物业获“中国金钥匙”授牌，牵头运营中国建筑科技展，获集团公开表扬。四是能源环保成果丰

　　…………　

　　。

　　(五)着力改善现金流，经营质量得到新提升

　　一是全力推进催收清欠。成立7个督导组，穿透帮扶三级单位收款，及时支付分供方欠款，建造业务经营性净现金流XX亿元。二是全力推进存货去化。浦江之星首开劲销XX亿元，汉韵公馆首开去化XX%。全年商业存货去化XX万m，实现资产清理XX亿元。三是全力推进高风险债权化解。提级推进风险地产债权清收，狠抓重特大案件执行，实现风险地产化债XX亿元，诉讼案件确权XX亿元,诉讼回款XX亿元，挽回损失XX亿元。与此同时，我们坚决落实集团党组部署，深入推进党建经营融合，扎实开展中央和集团巡视整改，认真组织党纪学习教育践行央企社会责任，积极助力乡村振兴，不断净化企业生态，持续以高质量党建引领保障高质量发展。

　　惟其艰难，方显勇毅。过去一年，面对复杂多变的外部环境交织叠加的风险挑战，全局上下承压奋进、克难攻坚，企业改革发展取得新成绩、展现新气象、迈向新阶段，交出了一份靓丽答卷。在此，我代表工程局经理层向大家表示诚挚的敬意和衷心的感谢!

　　二、2025年工作安排

　　2025年是“十四五”规划的收官之年，也是工程局成立60周年，在企业发展历程中极其重要、意义非凡。做好全年工作的总体思路是:坚持以新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的二十大和二十届三中全会精神，坚持“稳中求进，进中图强”工作总基调，全面落实集团党组年度“七大任务”坚定不移做集团高质量发展的顶梁柱，中国式现代化新征程的主力军、排头兵。

　　2025年主要目标是:合同额XX亿元，营业收入XX亿元,利润总额XX亿元,“一利五率”全面实现“一增一稳四提升”总体要求。今年要重点抓好以下9个方面工作。

　　(一)聚焦“两优两重”，巩固高端房建领先地位

　　房建业务是我局的基本盘，今年要全面提升营销品质，确保合同额XX亿元。

　　1.培育优质客户。上半年修订客户管理办法，统筹客户识别评级认定、开发维护、回访反馈全周期管理，优化局总部、分局营销平台客户维护体系，督促维护单位责任上肩，确保全年战略客户合同额占比不低于XX%，形成核心“客户群”。四季度，对全国型战略客户、产业客户开展满意度调查，进一步深化战略互信，强化合作深度。

　　2.打造优质项目。市场部牵头，发布重点项目清单，明确营销主责单位，直接参与营销策划编制，定期召开营销推进会，统筹资源调配、策划编制和投标组织工作,全力落地深圳机场T1/T2航站楼(115亿元)、苏州新国际展览中心(20亿元)、北京核心区Z8/29地块(160米)等重大项目，确保重点责任状项目中标率不低于XX%。

　　3.深耕重点区域。发布核心市场机构布局优化方案，指导各单位差异化机构设置和业务布局，形成分局和营销平台统筹，号码公司和属地公司主责，专业公司协同，投资和建造共同发力的深耕格局，确保全年集团首位度省份不少于11个，长三角、珠三角、中三角’地区合同额分别不低于XX亿元、XX亿元、XX亿元，西南、西北区域不低于XX亿元，北方区域不低于XX亿元。

　　4.聚焦重点领域。总结产品线管理、资源、技术优势，编制机场、高科技厂房等核心产品线宣传画册和营销手册，开展产品线营销专题培训，提升专业营销能力，确保全年机场、高科技广房、医疗卫生产品线合同额分别不低于XX亿元、XX亿元、XX亿元。

　　(二)攻坚重大项目，扩大基础设施市场规模

　　基础设施是我局业务转型的重要支撑，今年要全面发力“六大产品线”，确保合同额XX亿元，其中“六大产品线”合同额XX亿元。

　　1.做优产品线。基础设施事业部要强化营销策划、组织和复盘，通过资源赋能、模式创新、技术支撑，提升中标率。铁路业务要聚焦热点区域，三级联动攻坚长铁路(30亿元)、汉阳站(20亿元)等项目。地铁业务要发挥属地法人平台优势，重点突破成都地铁五期(90亿元)等项目。公路市政业务要加快突破湖北投资新模式，打造一批超100亿元高速项目。水利业务要加快启动资质升特计划，统筹攻坚三峡水运新通道(410亿元)等项目。矿山业务要以产品技术创新为突破口，重点攻坚贵州煤矿技改项目(50亿元)等工程，培育新的增长点

　　2.做强事业部。基础设施事业部要发挥业务统筹职能，强化对各单位的支撑赋能。一是打造核心产出区。要按照“专业化+区域化”原则，制定区域分工地图，形成属地单位主责、旗舰单位协同，共同发力的深耕格局，全力打造“2155”核心产出区二是强化指挥部管理。开展指挥部运行情况检查和年度考核评价，总结推广成都地铁27号线等优秀管理经验，持续强化指挥部管理职能，确保14个局级指挥部关键节点完成率100%，产值完成率不低于110%。三是加快基建人才培育。发挥基础设施人才中心作用，做实基建产品线专业序列建设，加快开发知识地图和核心课程，开展基础设施专项培训，培育核心人才队伍，提升重大基础设施项目履约能力。

　　(三)补齐能力短板，推进投资运营量质齐升

　　投资是我局提升效益和品牌的重要手段，今年要全面提升管理能力，确保土地储备货值不低于XX亿元，综合投资带动自营建安不少于XX亿元，运营业务营业收入XX亿元，投资回款比100%以上，实现利润总额XX亿元。

　　1.全力做优地产开发业务。坚持“一流地块、一流产品、一流服务”理念，不断提升核心竞争力。一是聚焦一流地块。布局一线城市一流地段的核心地块，加大保障房、定向开发、代建项目拓展力度，构建多元拿地渠道，推动上海杨浦风貌遴选(货值120亿元)等项目落地。二是打造一流产品。完善客研体系，强化产品研究,提升地产业务核心产品力。发布品质_实施细则明确关键节点品质要求，强化过程督办和刚性考核，确保2025年交付节点按时完成。构建统分有度、立体多元的地产统一品牌，策划品牌宣传，做好品牌维护，提升品牌影响力。三是提供一流服务。健全物业服务体系，构建量化服务标准，用好智慧物业集成平台，以信息化手段支撑高品质物业服务。定期组织工地向小业主开放，做好业主沟通互动和需求响应，为业主提供增值应用场景和增值服务，提高客户满意度。四是完善管理机制。要加快地产业务适应性改造，一季度，明确局总部、二级单位、城市公司、项目公司职责边界,确保组织架构、业务流程适配调整到位。要修订投资平台和项目考核办法，优化项目全过程评价体系，出台关键岗位差异化考核方案，提升考核的导向性、针对性和时效性。

　　2.全力做强综合类投资业务。一是聚焦重点领域。灵活运用“资金+”“开发+”“运营+”等多元模式，聚焦高速公路、铁路水利等重点基建领域，紧盯“城市体检、城市更新、城市运营”一体联动的综合开发领域,重点推进广州新机场高速(137亿元)深圳梅林关(98亿元)等百亿级项目落地。二是加强关键节点_。一季度，制定投资项目可研风险共担机制，全面梳理关键_节点，每季度通报和督办进展情况，将项目激励与可研目标挂钩，确保关键节点达成率不低于90%。三是加强投资风险_，制定投资项目合规底线管理标准，强化风险分级管理，定期发布风险预警清单，“一项一策”制定整改方案，确保乌鲁木齐奥体中心等重点项目风险全面化解。四是强化投后管理。健全投资项目后评价机制，从项目合规、投资风险、现金流、效益目标等维度，抓好项目评价及整改落实，保障项目平稳高效推进。

　　3.全力做大城市运营业务。一是聚焦关键赛道。城市空间运营要加快模式孵化和存量盘活，确保营收不低于XX亿元。公共服务运营要全力扩张市场规模，确保营收不低于XX亿元。城市全域运营要聚焦市政环卫、智慧城市、老旧小区改造等细分赛道:确保营收不低于XX亿元。二是完善管理体系。组建城市运营管理中心和运营团队，统筹管理城市运营业务，明确三大赛道责任主体，构建壹品公司、城投公司为主，建造单位市场协同，专业公司技术支撑的业务发展体系。发布运营业务内部协同方案，明确协同管理机制，鼓励各单位全力拓展运营业务。三是建立数字运营平台。投资业务中心牵头，整合 ……